Quandu IBM Era U Centru Di Gravità

Da Byrne Hobart di a subpila Diff

Quandu IBM Era U Centru Di Gravità

Amparà nantu à IBM in u cuntestu di a storia iniziale di l'industria di l'informatica hà u listessu valore di scossa chì vede Star Wars: A New Hope per a prima volta: "Ùn hè luna. Hè una stazione spaziale".

Cunsiderate:

• In 1953, UNIVAC era basicamente l'unica impresa chì vendia urdinatori cummercialmente. In 1956, a quota di mercatu di IBM in urdinatori era 85%.

• À a fine di l'anni 70 è à l'iniziu di l'anni 80, dopu parechje transizioni di l'industria, l'entrata di cuncurrenti più chjucu è più agili cum'è DEC è Control Data è ancu di più grandi è di più risorse cum'è GE è Exxon, a quota di mercatu di IBM era sempre 70%.

• IBM "hà scumessu a cumpagnia" per un pruduttu in l'anni 60, cun un budgetu tutale chì superava duie volte u costu di u Prughjettu Manhattan. In questu tempu, ùn anu micca segnalatu una perdita, è ùn anu mancu segnalatu una calata sequenziale di i guadagni annui.

• In fattu, IBM hà segnalatu una crescita annuale positiva di i guadagni ogni annu da u 1952 à u 1979.

In u meravigliosu libru di "Adam Smith", The Money Game , u cuncettu di una crescita di crescita hè illustratu cù una tavula di cinque anni di u guadagnu per azione di alcune imprese à alta crescita; IBM hè in cima di a lista. Più interessante hè una sezione precedente nantu à a psiculugia di l'investituri, chì hà un pocu chjamatu "IBM cum'è Religione: Ùn Toccate, Ùn Toccate". Hè una storia annantu à qualchissia chì investe in u predecessore di IBM, Computing-Tabulating-Recording Company, è detene u stock per tutta a so vita. I so $ 20,000 diventanu milioni di dollari, è insiste chì i so eredi ùn vendenu mai u stock. Ùn la facenu micca, è facenu a stessa stipula à i so eredi. Una di e ragioni per a meravigliosa prestazione di a cumpagnia hè, naturalmente, chì conserva a maiò parte di i so guadagni è paga dividendi bassi. Quand'ellu more, a scorta hè spartuta trà i so eredi, chì detenenu ancu è ùn vendenu mai, è chì finiscenu ancu cum'è milionarii, cum'è i so eredi. Ma i dividendi restanu modesti:

In breve, per trè generazioni i Smith anu travagliatu duru quant'è i so amichi chì ùn avianu mancu soldi, è anu campatu cum'è s'elli ùn avessinu mancu soldi , ancu se i vari rami di a famiglia Smith tutti riuniti sò assai riccu infatti. È l'IBM hè quì, allattatu, inundatu è alimentatu, i Genii di a Casa, alluntanati à prime ore di a mattina quandu tutti dormenu .. Hè una parabola di u capitalisimu puru, mai cunfitturi oghje è un casu di cunfittura dumane ; ma cum'è qualcunu di i Smiths vi dicerà, quellu chì hà mai vendutu IBM l'hà rimpiantu.

Cumu IBM hà diventatu cusì dominante? Cumu "Nimu ùn hè mai statu licenziatu per avè acquistatu IBM", hè diventatu un slogan trà cumpratori è investitori IT corporativi? È chì hà cambiatu?

Origini: Promotori è Punch-cards

In l'universu finanziariu saturatu da SPAC di u 2021 (è à a luce di i prelievi SPAC di l'ultime settimane), hè interessante nutà chì IBM hè natu cum'è un attu di ingegneria finanziaria. À l'iniziu di l'anni 1900, u mercatu era innamuratu da i trust, è i prumutori anu capitu chì a fusione di poche cumpagnie semi-affine puderebbe creà una entità cumbinata chì era a) abbastanza grande per emette azzioni, è b) puderia cuntà una storia plausibile chì monopolizà a so industria. (I monopoli eranu tecnicamente illegali, ma in pratica ùn eranu micca perseguiti assai. L'esistenza di a Legge Antitrust Sherman hà dettu à l'investitori chì un monopolistu puderia addebità prezzi di sfruttamentu; a so applicazione lassale li hà dettu chì ùn seria micca chjusu per questa ragione.)

Charles Flint era unu di i numerosi promotori di azzioni chì si sò riuniti in piccule imprese è li anu presu publicu. In u 1911, hà cullabbatu inseme una nova impresa chjamata Computing-Tabulating-Recording Company. U CTR era un stranu mischju, cumprese un fabbricante di scala industriale, una sucietà chì facia timecards per i travagliadori per ora, è The Tabulating Machine Company. L'ultimu era un pruduttu di nicchia stravagante: fundatu da un inventore tedescu, Herman Hollerith, hà custruitu dispositivi meccanichi chì puderanu tabulà l'infurmazioni s'ellu era codificatu nantu à carte perforate. A cumpagnia avia solu una manata di clienti; e ferrovie, per esempiu, puderanu risparmià soldi è tracciare megliu a so attività aduprendu carte perforate. U cliente u più impurtante di a cumpagnia era u Censimentu di i Stati Uniti, ma un grande cuntrattu ogni dece anni ùn indicava micca assai putenziale cummerciale.

Quandu si scopre, a sucietà hà fattu una altra acquisizione chjave: assumere Thomas J. Watson cum'è presidente. Watson avia una reputazione un pocu mista: avia travagliatu per National Cash Register, una sucietà chì era famosa per a rapida crescita, a sofisticazione tecnica è una eccellente organisazione di vendita. D'altra parte, era statu recentemente cundannatu per violazioni antitrust per alcuni di i so travagli in NCR, è hà fattu fronte à a prigiò. Flint, forse operendu cun l'ipotesi chì avaria vendutu fora di l'azzioni prima chì u casu fussi cumpletamente risoltu, hà assuntu à Watson quantunque.

Watson hà avutu un toccu naturale per e vendite è a strategia, è avia sviluppatu a so tecnica di vendita in NCR. NCR hà messu in opera armate di venditori, li tenenu tutti à stretti standard persunali (una bona pulizia, senza alcunu cunsumu d'alcol), è anu adupratu questu approcciu standardizatu per scala rapidamente. U CTR di Watson hà aduttatu u listessu mudellu, è hà ancu presu in prestitu alcuni di i listessi motti:

Una realizazione chì Watson hè ghjuntu era chì CTR era un nome goffu, è, cume i trust passavanu di moda, inviava u signale sbagliatu à u mercatu (è à a FTC). Dunque, in u 1924, hà ribattizatu a sucietà International Business Machines. Watson hà insistitu ancu à reinvestisce in l'affari, ancu se altri dirigenti cum'è u presidente di u cunsigliu George W. Fairchild eranu più preoccupati di mantene i dividendi.

Hè ghjuntu à un'altra realisazione impurtante nantu à una di quelle macchine d'affari in particulare: i tabulatori di carte perforate di Hollerith eranu più eccitanti di ciò chì parianu, soprattuttu per una urganizazione specializata in vendite. E macchine stesse avianu margini micca impressionanti, ma fà pile di cartone perforatu è vende li à un mercatu prigionariu era un affare assai altu. È sta surghjente di ingressu appiccicosa, à grande margine, cresce cun l' usu , micca solu u vulume unitariu di tabulatori. Se IBM puderia integrà i so venditori in cumpagnie, è fàli pensà senza paura à i modi per rimpiazzà i scrivani cù carte (o nantu à e nuove funzioni chì puderebbenu esse economicamente svolte da e carte ma chì ùn valerianu micca u tempu di un impiegatu), puderianu cresce continuamente e vendite .

À l'anni 1930, e carte rapresentavanu di modu ordinariu un terzu di e vendite, è presumibilmente una parte assai più grande di prufitti. E vendite di IBM sò state piane à l'iniziu di a depressione, chì e taglie in a spesa d'impresa sò state compensate da a crescita di l'usu di u guvernu. Durante a Seconda Guerra Mundiale, IBM hà continuatu à fà cresce a so prima linea – i prufitti sò stati cumpressi da tasse più alte – ma hà ancu rinfurzatu un ciclu virtuosu. Dati più tabulati significavanu dati più leghjibili; l'amministrazione di a Seguretat Soziale era un grande cliente, ma ancu un cliente chì a so esistenza dava à ogni americanu un identificatore numericu unicu, è chì a so messa in opera significava chì i so impiegatori avianu da seguità quale l'anu impiegati è quantu sò stati pagati ognunu. A spesa pesante di a guerra necessitava di più traccia di dati, è questu significava chì i pruduttori avianu ancu bisognu di investisce in macchine d'affari per soddisfà a so fine di u trattu.

Ancu più tardi, quandu IBM era menu dipendente da e carte, li piacia u mudellu di avè una longa coda di rivenuti. Quandu IBM hà evolutu, hà preferitu affittà i so prudutti anziché vendeli, è offre periferiche chì aumenteranu i rivenuti per cliente. Ancu dopu chì e carte ùn eranu micca pertinenti, un mudellu simile à una carta era una parte centrale di IBM: ogni annu, principiavanu cù una basa di rivenuti recurrenti à margini elevati da i clienti esistenti. Nuove vendite aghjusterianu solu à quella somma.

Dominanza

IBM ùn hè micca stata a prima impresa à custruisce urdinatori, ancu se Thomas Watson Jr., chì hà pigliatu a direzzione di u babbu in u 1952, era siguramente interessatu à elli. A filiale di Sperry-Rand UNIVAC (chì sopravvive oghje cum'è Unisys) hà introduttu i primi urdinatori di successu cummerciale à l'iniziu di l'anni 50.

IBM avia u più grande dipartimentu di R&D di l'industria di e macchine d'affari in l'anni 40 è 50, è Watson avia lettu a Cibernetica di Norbert Wiener. IBM hà pigliatu rapidamente u ritornu, è hà avutu una quota di mercatu dominante in urdinatori à a fine di l'anni cinquanta. Alcune di queste cose sò state per via di a so ricerca – sò stati capaci di presentà urdinatori à costi competitivi pochi anni dopu UNIVAC. È assai di lu statu a causa di a so urganizazione di vendita: IBM Superintendents sales, ùn hannu a iddi stissi presentà à u putenziale clienti striscia, chì era statu accattu altri prudutti IBM per anni, o forsi dicennii.

IBM hà aghjustatu un'altra tattica intornu à questu tempu, chì seria chjamata "macchine per carta" allora è "vaporware" oghje: se u pruduttu di un concorrente vendia bè perchè ghjunghjia à un prezzu o segmentu di mercatu chì IBM ùn hà micca toccu, a cumpagnia ùn averia micca esitate à annunzià un pruduttu cuncurrente (è cumincià à piglià l'ordini per ellu) assai prima ch'ellu sia dispunibule. Intantu, IBM hà tenutu bè nascoste e nutizie nantu à l'upgrade di i so prudutti esistenti.

Stu tipu di cumpurtamentu hà purtatu à unu di quelli chì seria una longa seria di interazzioni sgradevoli cù u Dipartimentu di a Ghjustizia, chì hà purtatu à un decretu in u 1956 chì richiede à IBM di cede una parte di a so attività di carte perforate è di cumincià à vende è à affittà computer. Si tratta di un primu studiu di casu di un fenomenu cumunu: i casi antitrust piglianu tantu tempu – in parte perchè e cumpagnie in causa ùn sò micca particularmente cooperative – chì per u momentu ch'elli sò risolti, l'industria hà cambiatu, è i rimedii ùn anu micca assai di un impattu. IBM hà avutu à caccià un segmentu chì si diminuisce rapidamente chì era prestu diventatu obsolet da l'altri prudutti di a cumpagnia.

Hè difficiule di sopravvalutà quantu IBM era putente in l'industria di l'informatica da questu tempu. Un grande ordine da IBM hà rinvivitu a furtuna di Texas Instruments à a fine di l'anni 50, per esempiu, è ogni cumpagnia di computer si preoccupava chì se u so pruduttu hà travagliatu troppu bè per troppu longu, era solu una questione di tempu prima chì un esercitu in un uniforme di biancu amidatu camicie, vestiti turchini, rasate pulite, è alti contingenti marchjavanu nantu à i so clienti è offrenu una scelta più cara, ma assai più difendibile.

Sia IBM sia i so cuncurrenti anu ricunnisciutu chì a sucietà eccelleghja à e vendite. Cum'è u CEO di a sucietà madre di UNIVAC l'hà dettu:

Ùn face micca tantu bè per custruisce una trappula per topi megliu se l'altru tippu chì vendia trappule per topi avia cinque volte più venditori.

È in un cumentu revelatore di Watson, Jr., una volta hà spiegatu chì a cadenza di liberazione di a cumpagnia era dettata in parte da i bisogni di a so squadra di vendita:

Duvete continuà à nutrisce li cose nove per mantene u so morale.

Una di e più grandi cose Novu chì IBM hà alimentatu à i so venditori in l'anni 60 era u 360 . Stu pruduttu, annunziatu in u 1964 è vendutu per a prima volta l'annu dopu, era u prugettu di sviluppu più intensivu di IBM in a storia, custendu, secondu una stima, duie volte più cà u Prughjettu Manhattan. U 360 era una seria di macchine chì avianu un codice cumpatibile, cusì i clienti puderanu facilmente aghjurnà da una à l'altra mentre scalavanu senza avè bisognu di riscrive u so software. Hè stata, in altre parolle, un altru modu per IBM di riplicà u mudellu negativu di u dollaru di l'impresa di carte perforate. IBM avia bisognu di u 360 in parte perchè a so squadra di vendita era interamente troppu bona: e persone rispunsevuli di a vendita di macchine di fascia bassa di IBM cannibalizavanu e vendite di quelli di fascia alta cunvincendu à i cumpratori chì l'opzione più accessibile puderia gestisce tutte e so necessità. Mentre u 360 riprisentava un avanzu tecnulugicu, era in parte un urganizazione – un modu per dà à a sucietà una gerarchia stretta di prudutti è casi d'usu per pudè incaricà ciò chì u mercatu purteria. IBM hà duvutu rivolse ripetutamente à i mercati di capitali per finanzialu, ancu se a cumpagnia hà continuatu à segnalà prufitti crescenti in tuttu u prucessu di sviluppu.

U lanciu di u 360 riprisenta Peak IBM in termini d'influenza è capacità di furmà i mercati, ancu se u so piccu finanziariu era assai luntanu. L'urdinatori IBM anu avutu tantu successu chì anu generatu dui ecosistemi separati: i primi dispositivi "cumpatibili IBM" sò stati prudutti in l'anni 1950, quandu i più picculi fabbricanti vendenu periferichi chì funzionavanu à fiancu à e macchine IBM.

Più preoccupante per a cumpagnia era a tendenza di l'imprese di leasing di computer, chì u so mudellu di cummerciale era dirittu: IBM hà diprezzatu i so urdinatori in cinque anni, è li hà fattu u prezzu in cunsiquenza. E cumpagnie di leasing anu deprezzatu l'urdinatori per più di dece anni, è anu sappiutu sminuisce IBM è riportà i prufitti (contabili) fendu. Queste cumpagnie di leasing avarianu flussi di cassa leggermente peggiori di IBM, postu chì i so profitti riportati più alti implicavanu un pesu fiscale più altu. Ma sò stati capaci di mustrà boni prufitti, è finu à chì crescenu abbastanza veloce, ogni ottimisimu sbagliatu nantu à a vita utile di un urdinatore sarebbe piattu. (Se una cumpagnia di leasing cresce i so patrimonii 50% ogni annu, è u numeru di deprezzamentu IBM hè currettu, allora l'urdinatori ch'elli cumincianu à scrive in l'annu sei sò solu un quintu di i patrimonii, è anu avutu cinque anni di crescita prufittiva prima allora.) Paradossalmente, e cumpagnie di leasing (alcune di e quali eranu azzioni assai più calde di IBM in l'anni 60) eranu una scumessa per a crescita ma contr'à a tecnulugia. Un investitore chì compra IBM invece di Leasco scumetteva chì u 360 ùn era micca l'ultima parolla in informatica (è chì qualunque sia l'ultima parola, seria parlata in vicinanza di Armonk, New York). Un cumpratore di Leasco dichjarava implicitamente chì a tendenza di l'urdinatore era stata interessante, è avia currutu cumpletamente u so corsu versu a mità di l'anni 60, cù u dispiegamentu piuttostu chè a nova tecnulugia cum'è a principale fonte di crescita.

In un certu sensu, a sucietà s'hè dipinta in un angulu: creendu un novu standard, è assicurendu chì e versioni future seranu cumpatibili à u ritornu, IBM hà fattu aumentà plausibilmente a vita utile di i so urdinatori. A cumpagnia puderia o taglià i tassi di locazione (chì taglierà in entrate) o accettà chì u so mudellu stia passendu da affittà computer à clienti à vende li à intermediari.

IBM hà rializatu i so prezzi, ma questu implicava ancu più prublemi.

Calà

In u 1968, Control Data hà accusatu IBM di assulte violazioni antitrust, chì u guvernu US hà seguitatu l'annu prossimu. IBM hà passatu più di un decenniu in litigazione, assumendu eserciti di avvucati è pruducendu milioni di documenti. (U scherzu à l'epica era chì u veru vincitore di u casu era Xerox.) U casu durò abbastanza longu chì IBM puderia argumente cun precisione chì più di a mità di e cumpagnie chì l'accusavanu di cumpurtamentu anticompetitivu eranu state fundate dopu a causa originale era archiviatu. Alcune cumpagnie scumettenu u so avvene nantu à IBM in un altru modu; u CEO di una sucietà, Calcomp, hà scherzatu chì l'attivu più preziosu di a so cumpagnia ùn era micca brevetti, apparecchiature o impiegati, ma a so causa in corso contr'à IBM.

A causa hè stata infine abbandunata, ma a difesa di IBM era troppu precisa: l'attività di l'informatica era diventata troppu competitiva, è altre cumpagnie si adattavanu più veloce di IBM stessa. In u corsu di l'anni 70, i prufitti annuali d'IBM sò ancu triplicati, ma à a fine di u decenniu, u stock ùn era più cresciutu.

A storia di u crollu di IBM à longu andà ùn hè stata u risultatu di una sola decisione; s'ellu ci era una mala decisione, era a manera chì strutturavanu u so trattu MS-DOS, chì permetteva à Microsoft di licenziallu à altri fabbricanti di PC. Ma sta scelta hè stata più sintomatica. L'approcciu centratu nantu à e vendite di IBM hà assuntu naturalmente una cadenza di l'industria più lenta di quella sviluppata in l'anni 80. A crescita rapida in urdinatori di bassa gamma hà riduttu a rilevanza di u so vantaghju cumpetitivu in grandi offerte à longu andà, è cume questi computer diventavanu più putenti, u lugiziale hà cuminciatu à contà di più. Una sucietà di software pura hà margini più alti, è dunque più capacità di piglià scumesse risicate, cà una sucietà di software è hardware, in particulare quella chì adatta costantemente a so spesa generale à a luce di una quota di mercato inferiore è inferiore.

IBM era a cumpagnia più prufittuosa in America in u 1985, ma à u principiu di l'anni 90, IBM stava perdendu soldi. Hà riferitu ciò chì era allora una perdita annuale record per qualsiasi corporazione US in u 1992. A sucietà si hè stabilizata eventualmente, cedendu alcune imprese chì perdenu soldi è focalizendu si più nantu à i clienti corporativi. (Hà cuminciatu ancu à cuncintrà più nantu à i riacquisti, ancu se un primu prugramma di riacquistu in l'anni 80 era una di e ragioni per chì IBM era un pocu limitata di capitale à l'alba di l'era PC.)

Hè eccezionalmente difficiule per una impresa di adattassi per ùn domine più a so industria. Hè soprattuttu difficiule quandu a natura di l'industria cambia; curà si di i PC era di bassu statutu paragunatu à preoccupassi di i mainframes finu à chì a crescita di u mercatu di i PC era impussibile d'ignurà.

In quantu à l'altre storie di cumpunenti-andatu-male, IBM finisce per esse u più impressionante di u lottu. Hà avutu una striscia incredibile di crescita senza interruzzione, è quellu strattu hà iniziatu dopu chì a sucietà hà pivotatu da un settore chì hà influenzatu in e macchine à carte perforate, finu à una cumpletamente nova in a quale hà da ripiglià. , è ghjustificà e restrizioni antitrust, hè simplicemente stupente. Mentre ùn hè micca cusì influente cum'è una volta, ci era veramente una bona ragione per cui, per un bellu pezzu, nimu ùn hè statu licenziatu per avè acquistatu IBM.