Esselunga hè cunfusa
Marina Caprotti hè CEO di Esselunga da ghjugnu 2020 ma ci hè una quistione cruciale à quale un imprenditore si trova da risponde, à dì se l'impresa chì hà ereditatu da i so genitori è chì hè stata custruita in una certa manera deve cuntinuà sempre cusì. L'analisi in prufonda di Mario Sassi, autore di u Blog-note nantu à u travagliu
Riparte da l'affare Decò Italia. Riflettu è cercu di approfondisce ciò chì Mario Gasbarrino hà prupostu di riflessione nant'à LinkedIn. U mantra hè "inseme, paga". Ùn andate micca solu. Hè vera. Tuttavia, mi dumandu una altra dumanda. Ma ci hè veramente qualcunu quì capaci di andà "al dilà" di ciò chì hà custruitu in a so vita o ereditatu da quelli chì eranu quì prima di ellu ? In essenza, ciò chì teme hè chì ùn ci mancanu micca solu i risorsi ecunomichi per cresce cum'è Gasbarrino ci ricorda, ma ancu a cultura imprenditoriale è manageriale necessaria.
Per cresce, e risorse ùn sò micca abbastanza, ovviamente indispensabili, ci vole à avè sogni, visione, curagiu è, intornu à voi, una squadra. Quelli chì volenu cresce è cumpetenu devenu andà "al dilà" precisamente induve i so cuncurrenti ùn ne sentenu micca. Per parafrasà Frida Kahlo, quelli chì piglianu i risichi vedenu orizzonti induve l'altri vedenu frontiere insurmountable. Spessu quelli chì guardanu avanti sò "obsesionati" cù i so scopi. È quelli chì l'intornu, malgradu avè da mantene u ritmu, ùn capiscenu micca sempre u so approcciu. Brunelli, Caprotti, Podini, Panizza, Pomarico, Bastianello, Ratti è uni pochi d'altri, ognunu à a so manera, anu vistu prima in i so sogni induve vulianu ghjunghje.
Grandi prufili di u XXu seculu cumerciu à grande scala, ma tutti cù un limitu. Ognunu hà ghjucatu in u so campiunatu, sia naziunale sia regiunale. Nisuna di e cuppe europee. Questu ùn era micca u casu in l'industria. U megliu si distingue in ogni locu. È questu era digià un signu chjaru di un limitu culturale. Ben fattu sì, ma in u patiu. Bernardo Caprotti l’a souligné dans une lettre à Corriere l’11 septembre 2013 : « Contrairement à Armani et Luxottica qui ont « créé », on n’a qu’à essayer de donner un peu d’élégance, d’efficacité et de caractère à un très humble ». Hè cusì. Hè una di e pochi industrii chì ùn hà mai imaginatu in un campu di ghjocu assai più grande. Tuttu u mondu hè bravu à stigmatizà i sbagli di e multinaziunali (chì sò accaduti) incapaci di ghjucà contr'à e nostre difese grim, ma nimu di a nostra squadra ùn hè capace di ghjucà fora. Sfurtunatamente questa hè a realità.
A crescita ùn hè dunque micca un prublema esclusivu di mancanza di risorse ecunomiche. Soprattuttu, ci hè una mancanza d'imprenditori è amministratori capaci di trattà cù scenari futuri o M&A cumplessi. Forse era solu un prublema per i picculi imprenditori ! I centri di compra stessi, quantunque bè guvernati, fermanu un elementu di stabilizazione in difesa di u sistema esistenti. Certamente micca i promotori di disrupzioni à i saldi cunsolidati. Ci hè un prublema di gestione evidenti. Eccellente finu à certi livelli di fattura, probabilmente inadatta per andà oltre.
Si lasciemu da parte e multinaziunali tradiziunali, oghje, ancu in u club exclusivu "Over 5 billion" GDO (Eurospin, LIDL, Coop, Conad, Esselunga), quale si imagina a so propria cumpagnia in cinque o deci anni ? È, s'ellu face, cumu l'imaginate ? È chì face per mette in terra quella visione? Eurospin pare cuntentu è cuntentu di a so primazia trà i discounters, Coop hà altre cose à pensà, micca tutti in Conad anu ancu capitu chì l'acquistu di Auchan duveria rapprisintà un puntu di partenza è micca un puntu d'arrivu.
Trà i taliani in u top club, dunque, solu Esselunga ferma. Indipendentemente da a pruprietà chì decide ciò chì pensa più apprupriatu, a cumpagnia ferma u numeru unu per via di u so potenziale inespresso à certi livelli. Indubbiamente naviga in un mare cumplessu, declina, fa errori macroscòpichi, perde qualchi battaglie, intravede icebergs periculosi in a distanza, ma l'altri, nantu à a piazza, ùn sò micca sfarente. Di sicuru, soffre di discounters è cuncurrenti lucali, ma a distanza custruita annantu à l'anni da u capimachja anzianu hè troppu larga per esse chjappata da altre marche chì sò o troppu chjuche per minà a so vera dirigenza o devenu difendesi da a cumpetizione. In ogni casu, hè l'unicu di i primi cinque chì puderia avè tutte e qualità per ghjucà un novu rolu in a cumedia.
Marina Caprotti hè CEO da ghjugnu 2020. Ùn da eri. Quattru anni sò passati. In modu persunale, aghju capitu i movimenti tattici. Ùn aghju micca capitu a strategia. Per avà mi pare piuttostu cunfusu. Aghju sottolineatu ripetutamente l'interessanti iniziative micca cunvinziunali implementate è ancu l'inutile forza organizzativa interna. Pensu à u furmatu Cascina Merlata, à e prove di a Mente, à Eccellenze Esselunga, à a vinoteca in linea, à l’Esse stessu. In quantu, negativamente, a rimuzione di risorse manageriali utili à a cumpagnia. O u paraguni perdendu cù Cobas nantu à quale a dispersione di u sapè fà corporativu in a gestione di e risorse umane pesa cum'è un boulder. O u più grande scontu chì pudete uttene in lugliu è agostu. Tutte situazioni chì ponu fà pinsà à a navigazione à vista in attesa di qualcos’altro, ma dà dinù un sguardu, omancu di l’ambizioni, di pruvà à « lascià u vechju chjassu per un’ancu novu » ind’è un ritornu ecunomicu immediatu. In u mo parè, però, hè u disignu generale chì ùn hè micca vistu.
Cumu aghju digià scrittu, ci hè una quistione cruciale chì un entrepreneur hà da risponde. Prima di tuttu, sia a cumpagnia chì hà ereditatu da i so genitori è chì hè stata custruita in un certu modu deve sempre cuntinuà cusì. L'imprese chì anu sopravvissutu o sò riesciuti, ancu senza necessariamente cresce in doppia figura, sò quelli induve e generazioni chì l'anu ricivutu l'anu in qualchì modu reinterpretatu, aghjurnendu. In altri palori, se da "eredi" sò diventati "imprenditori". Ùn hè micca abbastanza per a cumpagnia di riplicà u stessu quandu u cuntestu circundante cambia. Deve esse necessariamente trasfurmatu.
Hè per quessa chì l'arrivu di Sami Kahale da Esselunga per u post Caprotti senior m'hà fattu pensà à un putenziale innovativu ugualmente disruptivu di quellu chì hà creatu, in a seconda mità di u XXmu seculu, da u so fundatore, più chè a gestione "semplice" di l'esistente. Per avà ùn hè micca statu u casu. Intantu, in più di Conad, LIDL stessu, l'altru prutagunista di u top club, si cunfirma cum'è una grande cumpagnia all-round. Qualunque cosa ma i magazzini di sconto. Avà trà i più impurtanti in u settore. Hà e risorse ecunomiche per cuntinuà a so crescita, una gestione è cullaburatori cohesionati è motivati, attrae i ghjovani risorse, hà una visione di ciò chì vole esse in Italia è in Europa.
U veru ghjocu dunque ùn hè micca solu trà a distribuzione tradiziunale è u scontu, trà i furmati di distribuzione, trà chjuchi è grande, trà prumuzioni cuntinue o EDLP in una eterna cumpetizione chì hè affollata è noiosa per quelli chì a dicenu, trà i vicini lucali. Prima di tuttu, à livellu macro, serà trà quelli chì si strutturàranu cù squadre à l'altezza di a sfida è puderanu fà acquisti ancu per via di una relazione cù u sistema bancariu è i fondi d'investimentu cù strategie à longu andà è, da l'altra parte, quelli ch'ellu hà da solu cuncepisce tattiche di sopravvivenza cum'è hà fattu finu à avà.
Nant’à issi terri, ùn ci hè nunda di piattà à noi, e multinaziunali partenu più avanti. Di sicuru, ci sò eccellenti imprese regiunale o multi-regionale capaci di risponde tit for tat, obsessed with costs, in particulari u costu di u travagliu è capaci di mantene i so clienti più fideli nantu à una guinzaglia, ma u XXmu seculu cù i so mudelli di crescita cuntinua. i so scaffali pieni di merchenzie, l'impiegati chì ùn contanu per nunda, è a tattica di i cumercii cummirciali chì si copianu l'un l'altru, hè finita da longu.
Questa hè una traduzzione automatica da a lingua italiana di un post publicatu in StartMag à l’URL https://www.startmag.it/economia/esselunga-e-confusa/ u Sun, 11 Aug 2024 15:11:24 +0000.